探索天虹女鞋：自有品牌的实力与魅力（26字）

自有品牌（Private Brand，简称 PB）是指零售商通过搜集、整理、分析消费者对某些商品的需求信息，提出新产品在功能、价格、外观等方面的开发设计要求，并且选择合适的生产企业或自行设计生产，在经营销售的商品上加注零售商自己的商标或标签进行销售的商品品牌。

自有品牌的发展情况

西方关于自有品牌的学术研究早在1916年就开始了，但是真正引起重视是在20世纪60年代末70年代初。自有品牌是在消费市场经历过“产品为王”、“渠道为王”到“消费者为王”三个时代的产物，消费行业已从卖方市场到买方市场的转换，市场竞争进入了白热化的阶段。低价是自有品牌商品的最显著特点，为降低成本而将供应链环节“制造商→代理商→经销商→零售商→消费者”直接简化到“制造商→零售商→消费者”。

从全球自有品牌的发展情况来看，北美零售企业自有品牌占比达18%，欧洲自有品牌占比达30%-40%，日本的自有品牌占比则高达50%，而在中国自有品牌占比只有1%。

各零售企业自由品牌的特点

1.自有品牌定价的特点

沃尔玛、麦德龙自有品牌定价为品牌商品价格的70-80%，便利店7-Eleven自有品牌定价为品牌商品价格的80-90%。

2.自有品牌毛利率的特点

沃尔玛自有品牌的毛利率50%左右，麦德龙为30%，高于零售商品牌商品的20%左右的毛利率。

3.国外自有品牌经营较好的自有品牌特点

自有品牌的力量

4.国内自有品牌经营较好的零售商案例

（1）屈臣氏自有品牌靠小物件打名气

屈臣氏自有商品体系包括肌肤护理类、沐浴类、头发护理类、造型类、女士护理产品类、男士护理产品类以及保健类等，商品共计超过2000种，约占屈臣氏总销售业绩的15%。纸巾、棉花棒等都是颇受消费者青睐的商品。不少女性消费者在穿高跟鞋被磨脚问题所困扰时，就会到屈臣氏购买脚掌贴、脚后跟贴，尽管这些小物件在很多人眼里微不足道，但正是这些基于消费者需求而研发的自有商品，在业界打出了名气。屈臣氏的抽取式卫生纸年销量达到近1400万包，叠加起来的高度相当于2141座508米高的中国台北101大楼；蒂芬妮亚无油感清爽洁颜油，曾创下亮相半年售出超过6.2万瓶、平均月销售破万瓶的纪录。

（2）7-11便利店自有品牌靠特色受欢迎

其目标顾客对商店所提供自有品牌产品的关注不仅仅在于价格是否低廉，他们可能更加看中产品的个性、特色或口味。7-11便利店里，有许多别处买不到的自有品牌商品，其中有不少产品的价格要高于普通的制造商品牌，但令人惊讶的是，它们非常受欢迎。其主要原因在于7-11便利店在调研顾客需求新趋势的基础上，开发了上百种具有独特口味的食品，受到消费者欢迎，降低了顾客对价格的敏感性，每天销售比竞争对手高出约50%。

（3）深圳天虹自有品牌发展阶段

天虹2005年开始做自有品牌，目前有四个品牌:天优是食品的品牌，菲尔芙是日用品品牌，天口味是生鲜熟食，奥百思是高端品牌。经过14年的发展，目前天虹超市自有品牌商品数在1400个左右，销售占比7%左右。做到了3.5亿销售规模。

天虹自有品牌主要经历了三个阶段:2005年到2009年是探索阶段。一开始，自有品牌选择商品的逻辑相对比较简单，基本上是选择畅销商品做低价款的开发，由于没有单独的质量管理标准，质量问题频出，营采之间存在严重内耗。2010年将把高品质放在了首位，同时建立健全了自有品牌的质量管理体系，下架停售了近50%的商品，淘汰了不能志同道合以及不具有高标准质量管理能力的合作供应商，开始在全国精选优质供应商。2016年后将自有品牌与品类管理结合，在品类当中去寻找自有品牌的机会。质量管理体系更加成熟和严格执行，陈列、考核、包装设计也有了流程的保证，整个公司自有品牌文化得到了提升。自有品牌团队也开始从管理供应商向管理生产转变。

开发自有品牌需要关注的地方

1.质量

质量是自有品牌的生命线。在质量管理方面突出的陷阱就是质量管理体系缺失，自有品牌质量管理依靠供应商，一旦供应商的管理有漏洞或质量理念与零售商不一致，就会出现质量问题，砸的是零售商牌子。其次是开发廉价低质的产品，这个阶段可能是有些零售商自有品牌起步要经历的阶段，但是要对品质有把控和有底线。长期做低质低价产品，对品牌是有影响的，合适的价格，更好的品质，以价值为核心才是自有品牌应该坚持的。品牌合作的供应商一定要具有ISO22000或HACCP认证，这是合作门槛。合作之前会验厂，产品生产完成送检合格才会上架销售，上架后还会做产品的不定期检测以及对供应商的随机检查，产品售卖过程中还会邀请顾客做质量感知测试，让顾客给产品质量提意见。

2.产品的选择

有些企业在开发自有品牌产品的时候，是比较简单的选择卖场中品牌的高销量产品或者看卖场同行做了什么自有品牌产品，这个问题还是要理性看待，每个企业定位不同，发展阶段也不一样，直接照搬别人商品，产品不适销，有可能会付出高昂的成本。另一个就是求多求全，有的企业觉得自有品牌是方向，就提出一个非常不切实际的目标，各个品类都要有一个比较高的占比，这其实也非常不理性。应该从整个品类结构的角度，一个品类中，整体SKU数、消费者决策树、品牌结构、自有品牌发挥的角色等去输出自有品牌的开发计划。

3.供应商的选择

零售商的自有品牌产品经理和质量经理要亲自到工厂去看，考察供应商是否符合零售商经营理念的，有没有合作能力。还有一个陷阱，选择供应商单纯以产品价格进行比较，供应链的整体价值最大化才是最好的。应从质量管理体系，厂家规模，研发配合程度等多方面做出综合判断，优先选择市场成熟供应链。

4.自有品牌与品类的关系

架构、考核及流程不清晰，自有品牌和品牌商品就有可能出现内耗争夺资源的情况。需要在年初做全年自有品牌计划时，这个计划由各个品类的采购总监做主导，基于整个品类的发展，公司的考核，品类的利润率还有产品竞争力这样的一些思考。

5.自有品牌的发展步伐

不要发展的太快，要稳扎稳打，不能盲目压缩产品开发周期，一个合理的自有品牌商品开发周期可能要90天。

6.自有品牌包装设计

现在的产品还是要颜值，要有抓取顾客的能力，整个品牌设计要统一，还有包装不能太复杂。

7.团队落地

自有品牌总监需要有品类管理思想，清晰的自有品牌认知，熟悉自有品牌产品开发和经营，确保自有品牌的开发经营不会跑偏，内部沟通协调及推动力强。产品经理也非常重要，要懂产品的成分，懂产品的法规，要确保开发出来是合格的、是具有成功可能性的。